國企改革深化提升行動實施以來，甘肅建投交科公司適應新征程新形勢新要求順勢而上，在鞏固國企改革三年行動成效的基礎上，深入落實“三項制度”改革，狠抓經理層任期制和契約化管理，內部管理效能顯著提升。兩級經理層成員強化業務學習、增強能力本領，樹立了“拼業績、謀發展”的責任感和使命感，促進企業制度改革不斷深化、發展動力持續增強、生產經營效益穩步提升。

一是突出選人用人精度，強化履職能力。近年來，交科公司完善了《青年員工職業生涯導航活動實施細則》，對現有職工進行分層級培養，幫助職工規劃職業生涯。修訂了《人才招聘引進工作辦法》，通過社會招聘引進高層次技能人才，優化人才來源和隊伍結構。以公開競聘選優配強干部隊伍，通過筆試、面試、民主測評、領導班子定性評價等程序全方位考核后備干部，并根據人員特長對基層單位經理層生產、技術、經營等崗位進行調整和補充。嚴格執行《主管級干部管理辦法（試行）》，簽訂聘書、經營目標責任書、任期經營業績責任書來管理和約束經理層成員，定期對經理層成員進行考察，確保經理層團隊具有完成企業發展目標的履職能力。

二是明晰層級權責清單，捋清管理權力。每年根據領導班子成員職務調整，優化經理層班子分工及分管業務，設計合理的權力清單。董事會授予經理層成員完成經營目標所需匹配的管理權力，授予總經理在選配干部的提名權和建議權。總經理牢固樹立權責對等意識，積極履行職責，定期召開總經理辦公會，促使經理層成員積極完成生產經營等方面工作任務。基層經理層成員在生產經營工作中享有更多主動權，能夠各司其職抓生產、齊心協力抓訂單。兩級經理層成員充分運用現代化管理理念，積極采用信息化智能化方式，細化管理制度，推進流程再造，優化資源配置，基本形成了系統完備、科學規范、運行高效的現代化國有企業管理體系。

三是突出業績考核重點，均衡工作精力。突出“黨管干部”原則，按照業務分管領域區分側重點，科學合理制定績效考核目標體系，按“定性和定量相結合、以定量為主”的原則，逐人確定經理層成員的年度考核內容和指標。考核指標的目標值結合公司指標、本企業經營預算、歷史數據等綜合確定。經理層正職全面承接年度訂單、營業收入、利潤、管理費、安全質量、科技研發等經營目標；經理層副職根據其分管業務的不同將主要指標進行分解，設置了個性化指標，較好兼顧了經理層各成員的工作分工情況。經理層成員共性考核指標目標值的設置均根據集團公司、企業經營預算預測和歷史目標值量化確定，對于部分管理性指標，采用“完成情況”等描述性文字確定目標值，做到目標值量化清晰，指導經理層成員有的放矢優化配置自身工作精力。

四是突出薪酬兌現差異，激發內在動力。制定了《經理層成員任期制和契約化管理業績考核與薪酬分配方案》《基層公司經理層成員任期制和契約化管理業績考核與薪酬分配方案》，公司經理層成員考核指標及目標值設置科學合理，能夠與經理層成員考核、績效薪酬緊密掛鉤，較好發揮了激勵與約束作用。按照經理層任期制及契約化有關制度，對公司兩級經理層成員經營業績進行了考核，并嚴格根據考核結果進行經理層年薪兌現。同時，制定《機關部室績效考核管理辦法》，對兩級機關管理人員進行季度績效考核，通過各基層公司之間差異化薪酬起到激勵優秀、鞭策落后的作用。通過加強兩級經理層成員任期制和契約化管理的精準考核和剛性兌現，嚴格落實三年任期激勵考核，通過對企業中長期發展指標的考核，將部分績效年薪進行延期發放，較好履行了任期制契約化考核管理的中長期激勵作用。

五是運用剛性退出機制，營造外在壓力。公司兩級經理層考核嚴格參照集團公司經理層成員任期制和契約化管理的有關通知、經營業績考核辦法及薪酬管理辦法執行，對于主要指標完成率較低、考核分數在70分以下、連續兩年經營業績不合格的成員進行剛性退出約束。近期，按照經理層任期制及契約化有關制度，對公司兩級經理層成員經營業績進行了考核，并根據考核結果對連續兩個考核周期考核結果不稱職、不適宜繼續任職的經理層成員已中止任期、免去職務，妥善安置。通過強化退出約束、暢通退出渠道，做到人員“能上能下”，讓經理層成員切實感受到市場化經營下優勝劣汰的外在壓力。

今年是深入實施國有企業改革深化提升行動承上啟下的關鍵一年，甘肅建投交科公司將進一步落實改革任務，全面構建新型經營責任制，持續完善收入分配機制，以卓越的改革成效賦能企業高質量發展。